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洞见底层逻辑 聚焦头部效应——三公司着力下好升级发展“先手棋”

日期:2018-10-11 14:40:23 点击:241 来源:企划信息部 作者:曹泽峰

【引言】万物互联时代,互联网思维正快速地从新兴行业向传统行业渗透,互联网企业新奇的“算法”和“打法”都在舞台中央精彩演绎。“风口”理论、头部效应、迭代思考等时髦概念,正尝试洞见商业社会的底层逻辑,撬动着一个个潜力企业成为“独角兽”。

那么,“底层逻辑”、“头部效应”到底是什么呢?

简单来说,底层逻辑是指接近事物本质的因果关系,更加本源的规律和法则,常常成为思考问题的核心切入点和作出决策行为的真实动因。头部指的是一个系统内具有高增长、高投入、高收益特征的高价值领域,头部效应就是通过观察和进入那些高价值领域并取得优势,不断利用头部的推动力量实现高收益和高回报。

进入新时代,建筑市场正经历大变革、大分化、大调整。PPP业务整体规范收缩,市场正本清源、去伪存真还需时日;地方举债建设受到严控,基建业务增速承压下行,市场回暖尚需等待;金融环境持续收紧,投资建设领域变局重构悄然发生。

种种迹象表明,2018年将是所有建企爬坡过坎、滚石上山的一年,注定转型与阵痛交织,脱变与疲惫同行。

变革重构时代,谁能率先洞见底层逻辑,瞄准头部发力,谁就能在战略上先人一招,在行动上快人一步。

中建五局三公司敏锐感知市场变化,加速向高价值领域聚集,以EPC头部撬动高质量发展,不断创新转型打法,下起升级发展的“先手棋”。

聚焦EPC“头部” 提早布局“风口”

西风劲烈,狂礴不息。2016年,未能察觉PPP大爆发的建企已看到市场的残酷,而今年未能及时洞见EPC“风口”的建企又深感转型的艰难。

但机会从来不等人“缓过神来”。

当前的建筑业正从粗放型发展向集约型发展转换,以资源整合、价值重构为本质特征的工程总承包模式成为建企新动能。

遵循着这一条底层逻辑,三公司在设计、市场等环节加速向EPC“头部”聚焦。

年初,三公司率先成立了设计院,并快速投入实质运营,补齐了EPC设计短板,自主培养设计人才。明确设计院第一阶段以提升设计管理能力为主,设计人员做好“前伸”和“下沉”工作;第二阶段以培养独立设计能力为主,能够全面支撑EPC项目的设计工作;第三阶段以培养独立市场能力为主,能够对外承接设计任务和开展营销工作。目前,十多名设计人员正在多个项目上扎实蹲点,打通设计与施工的“最后一公里”。

走出施工总承包舒适区,关键在于提高工程总承包意识。今年7月,三公司还组织中高层干部赴八局一公司“取经”,全面学习先进单位在工程总承包管理方面的优秀做法,澄澈思想上的分歧,进一步凝聚大力发展EPC项目的共识。

“春江水暖鸭先知”,市场的波澜最终成为企业的航向。今年以来,三公司加大了对EPC项目的获取力度。仅今年前8个月,三公司承揽EPC项目9个,合同额超60亿元。以“最早吃螃蟹”的四川分公司为例,近三年新承接的EPC项目达13个,合同额超百亿元,累计建筑面积近200万平米,承办了四川省建设厅、成都市建委的多次观摩,得到了业主及业内的高度赞许,在区域内树立了良好的标杆和示范,也为公司从低价值的单一施工承包向高价值的工程施工总包转变增添了加速度。

补齐资质拼图  拓宽竞争赛道

随着移动终端的红利空间走向衰变递减的惯性通道,互联网经济的底层逻辑正发生变化,互联网企业“下半场”呼之欲出。

生态场景在变,打法自然跟着变。对于建企来说,“下半场”不仅意味着竞争更激烈,而且意味着竞争更彻底。熟悉的竞争界限被打破,不同领域的竞争对手快速杀入本领域中来,固有的优势、规则都在颠覆。原来单一的房建企业正向基建板块延伸,修路架桥的基建企业也在房建领域试水,多元化的业务结构、多样化的竞争路径成为行业新常态。

打通竞争壁垒,拓宽竞争赛道成为建企转型的当务之急,而获取准入资质则成为企业全方位竞争的“金钥匙”。🔑

近年来,三公司创新资质升级打法,承接了一大批具有市场影响力和美誉度的市政公用工程,在施公路、道路里程超过482公里,凭借着专业实力和过硬业绩,于今年8月份斩获了市政公用工程施工总承包特级资质和工程设计市政行业甲级资质,成为五局第一家拥有双特资质的二级单位,也是湖南省屈指可数的双特资质施工企业。

在业务结构的多元化上,三公司加大资源向基建板块倾斜,1-9月基础设施营收占比近三分之一,全年基础设施营收过百亿未来可期。区域分公司中以西北分公司转型升级成效最佳,半年基础设施合同额占比超过70%,营收占比近50%,进一步夯实了结构转型的基础。在房建板块不确定性因素上升的背景下,基建转型不仅增强了三公司应对市场风险的能力,而且使得三公司赢利能力和市场品牌双双提升。

目前,三公司正加快保密、建筑设计乙级等资质获取,以资质升级赋能转型发展,加速向高价值的头部板块领域聚集,撬动增长新动能。

放权区域机构  赋能一线管理

纵向到底的组织架构、横向到边的部门分工是企业生产经营的基本框架。管理层级和管理幅度的微妙平衡不仅关系行政指令的上通下达,而且影响企业的市场反应速度。

建企的项目管理特点决定了纵向的管理层级被大大拉长,上下信息传递与决策的延迟,左右部门分工协作的隔阂和割裂,常常困扰一线的项目管理者。而扁平化管理被视为机构管理的新方向,在建企中被广泛应用。

建筑行业作为全面市场化竞争的领域,必然要求市场化的快速反应组织机构与之适应,“让听到炮火的人来决策”。

三公司着眼于放权赋能的底层逻辑,激发区域机构活力。上半年出台了区域管理机构的优化方案,一方面坚持“授权有度”,对处于发展初期的区域管理机构实行扁平化管理,公司和区域分公司齐抓共管,促进区域市场快速成长。另一方面,坚持“充分放权”,对发展质量较高、速度较快的区域管理机构授予更多权限,“让听到炮火的人”能够抢抓战机“攻城略地”。过程中,公司总部发挥监管和服务职能,利用考核“指挥棒”既充分调动各区域的积极性,又保证公司标准化管控体系在基层执行落地,进而夯实每一块区域市场版图,促进区域高质量发展。

与区域机构的赋能相对应,审批流程的“解放”早已开始。仅去年,三公司通过开展“四清运动”,整合优化管控制度113项,组织各业务线条对管理流程和业务板块管理交叉内容进行优化和融合,授权清单事项删除和合并250项,优化率58%;流程减少107项,减少32%,优化115项,优化率34%。截至目前,三公司通过本次的区域机构优化升级,预计缩减区域分公司近20%的审批流程。为基层减负的同时,也进一步释放了一线的生产力,让前线奋战的“将军士兵”有“子弹”打仗,有“炮火”冲锋。

旦夕颠覆的时代,建筑企业既要在“唯一不变的就是变”的行业生态中寻求精准定位,也要在“唯一确定的就是不确定”的市场环境中不断创新“打法”。

洞见底层逻辑才能赋能成长,瞄准头部效应才能加速发展。在建筑市场新一轮的变革调整中,三公司正瞄准EPC“头部”,通过资质升级、机构升级等手段,赋能“升级发展”,加速向高价值链条上的全要素、全周期工程总承包服务商转型发展。(责任编辑:潘蕾

 

 

 

 

 

 


 

 

 

 


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